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曹操和诸葛亮到底谁更厉害?

时间:2015-07-08 | 文章来源:世界历史网 | 查看次数: | 收藏到:

年少时,觉得诸葛亮比曹操强,因为那时将“三国”当神话史诗看,当然,也把自己的未来当神话史诗看;稍微成熟点,多读点书,多做点事,更重要的是多见着几个能人,觉得曹操比诸葛亮强,因为过惯了考核的日子,习惯了用实际成绩来衡量才能的工作模式,所以觉得曹操做出来的成绩就量化角度而言,当然比诸葛亮的大。

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再入中年,受的挫多了,忽然又觉得诸葛亮了不起,知道客观大势未必跟着人的才能走,在容忍失败的同时,不去轻易否定一个人的才能,因为在胜败的后面还有三个字——不容易,成功者不容易,失败者也不容易。

1、实力悬殊阶段:夺取1%的份额也是一种胜利

如果进行量化考察,曹操的成绩单绝对比诸葛亮的漂亮,很简单,曹操的公司比诸葛亮经营的公司大,而且这是曹操亲手打造出来的,虽然说在纷纭竞争的尽头,天下只剩下三大公司:曹魏、东吴和蜀汉,但名额不等于份额,不是说你有一个名额,就一定有三分之一的份额,三足鼎立,这三只足的大小粗细是不相等的,因此这鼎也不是平衡的。

还是看大数据吧,无论从基本盘的大小、资源的占有量还是人力资源的充沛与否来观察,曹魏公司占据了天下的十分之九以上,剩下的不足十分之一的份额,你们东吴公司和蜀汉公司各自去分吧,更何况在剩下的一成份额中,蜀汉公司又占劣势,当时的战略分析家,东吴的大学者张俨就做过数据分析:蜀汉公司的综合实力只有曹魏公司的九分之一,事实上,这九分之一都已经算是夸大了,估计把东吴那份也给搭上了。

这样一来,拿曹魏公司的九成与蜀汉公司的不足一成来比,那可以说是惨不忍睹。

不过,这怨得了诸葛经理吗?大数据的对比不能停留在静态的层面,我们要有动态的眼光。

进行科学的对比,要有一个坐标,我们就将坐标设定在公元208年,赤壁之战前后,那时,曹老板已经是北方巨无霸公司的老大,虽然借的是汉献帝的壳,但公司实体是曹家的,公司骨干也是曹家的。

当时的诸葛亮呢?还是一个无任何编制的毛头小伙子,在草庐里搞了个画饼式的策划:三分论,一时找不到风投,只有落魄的刘老板廉价投资他的策划。

如果将曹老板比作比尔·盖茨,将诸葛同学比作街头开家小软件公司的小年青,还真不算过分,所以,这两个人存在一个时间差,老曹是大咖时,阿亮还是一颗咖啡豆,皇叔公司也就是个小公号。

一个已经成熟,一个还在成长,真是不好比。

面对大咖,刘玄德这个小号和阿亮这颗小咖啡豆的才华,不在于击垮强大的竞争对手——说老曹是竞争对手都算是在抬举皇叔公司了——而在于趁着大咖一个趔趄之际,从他手里抢粉丝、抢份额,而且,能在残酷的吞并行动中生存下来,并一点点扩大自己,就已经算是胜利了,因此,阿亮很清醒,他在游说比他小两岁的孙权时,不是说把老曹给灭了,而是说不要让老曹把我们给灭了,我们就有三足鼎立的机会,瞧瞧,阿亮对竞争形势的认识是很清楚的,不是说把猛虎打死了,而是从猛虎嘴巴里抢食吃。

因此,不要去比较54岁的老曹与28岁的阿亮谁更强,在不平等的基础上比较五百强老板和街头小公司老板,是没有意义的,如果曹大咖成功吞并了皇叔集团和东吴公司,不算他能,这是他应该的,反之,如果小公司在老曹这一轮吞并中活了下来,还能从大咖嘴里抢过来百分之一乃至百分之零点一的市场份额,例如荆州,就算是小公司的大胜利,这就是诸葛亮、孙权、周瑜的能。

中小公司的大胜不等于巨无霸公司的大败,但巨无霸公司的小败,则会成就中小公司的大胜,掉了百分之一的份额,最多做个检讨,少点奖金,但中小公司则是捡到了大馅饼。

基本盘不同,角色不同,使命不同,诸葛亮和老曹不好比,那时的他只演好中小公司策划的角色就算不错了。

2、竞争相持阶段:不是所有的大咖都能横行无敌

等到诸葛亮熬成大咖的时候,曹操、刘备、袁绍他们这些大咖都已经陨落,从战略角度而言,三大公司进入相持竞争阶段。

这个阶段的特征是,难以再产生竞争上的奇迹,三大公司都已经成熟,虽然有大小强弱的区别,但是在稳固度上,是没有区别的,想要在市场占有份额上有大的改变,几乎不可能。诸葛大咖就碰在这个卡上了。

曹大咖、刘大咖和孙大咖的时代,是一个充满奇迹的时代,一次富有创意的带有冒险意义的行动,就能大大改变格局,诸如火烧乌巢、火烧赤壁、火烧连营等,就让竞争格局发生了根本性的改变,老曹在北方那激情燃烧的岁月,在竞争相持时期是再也不会有了。

与诸葛亮同时代的人就评价诸葛亮的北伐“无尺寸之功”,但这张成绩单不能说明诸葛经理的业务水平很low,无论是从创业魄力,还是开拓技术,甚至在科技研发上,阿亮都无懈可击,但问题是他所处的那个时段也是无懈可击。

与竞争对手鏖战的例子就不说了,就科技研发水平而言,这位经营奇才进行过很多技术上的更新,比如改进连弩、木牛流马,改善八阵图,《三国志》里都夸诸葛经理“性长巧思”,可惜的是,那个充满奇迹的时代已经过去了,诸葛经理再怎么有能耐,再怎么有竞争意识,也还是走不出竞争相持阶段的闷局,三大公司基本上还是绕着原来占有的份额走,不只是诸葛亮如此,司马懿也是如此,天才陆逊也是如此,大家都在停滞在一种静态的竞争局面上。

同样是大咖,碰上不同的时代,一个精彩纷呈,一个枯燥乏味,不是才华的问题,而是客观局面使然,因为当时的三大公司,在管理水准和发展频率上都基本相当,都无底可抄,诸葛亮是个有长远格局观的经理人,他屡出祁山的竞争举动,不是想抄底曹魏公司,而是想为将来的竞争格局打下一个良好的基础,他做到这一点,就算是突出于时代了,至于成不成,跟他个人才华无关。

3、曹操亲自打刀,诸葛亮设计战斧

诸葛亮的管理风格,最为被人诟病的一个地方就是凡事亲力亲为。从大竞争战略的制定,到一个数据的核算,他都亲自上阵,严重消耗了他的精力,透支了健康,导致他过早病亡。

其实,曹操又何尝不是这样的人,早年创业也是亲自上阵,火烧乌巢时还把自己当敢死队队长使呢!

要说管理上的亲力亲为,有两则资料可以作证,例如对于武器装备、战略物资的管理,老曹和诸葛的风格几乎一样。

先看曹老板的管理案例,在曹操发布的《军策令》里,提到他为了保证武器的生产质量,曾亲自与工匠一起打造刀器,这种刀叫做“卑手刀”,曹操有个朋友叫孙宾硕,讽刺老曹说:你应该考虑大的事情,怎么能屈尊去打刀呢?曹操说了一番很经典的话:“能小复能大,何害?”既能做小事,又能干大事,这两者并不妨碍。

诸葛亮在改进器具、提升技术方面除了有名的连弩箭和木牛流马之外,还有一则其他的案例。

在诸葛亮的文集当中,有一则军令叫做《作斧教》,提到武器的质量问题,诸葛亮说,前一段时间生产的斧子质量不过关,在修建战略设施时,居然坏掉一千多件,诸葛经理不得不亲自担任设计人员,并且监督生产了几百件,用了一百多天都没有坏,“间自令作部刀斧数百枚,用之百余日,初无坏者”,这跟曹操亲自打刀有异曲同工之妙。

从曹操与诸葛亮的管理案例来看,亲力亲为未必是件坏事,至少能让你在技术上有优势,有技术优势就有说服力,有说服力才有管理魄力,人家乔布斯不也是设计人员兼管理者吗?

说到亲力亲为,要澄清一个误会,大家不要以为诸葛亮是个只会摇鹅毛扇在后方看地图的参谋型人物,“三国演义”虽然好看,可有点害人,例如说到火烧新野,关羽、张飞、赵子龙在前线卡擦卡擦杀敌,诸葛亮坐在家里着人煮饭准备庆功宴,其实阿亮也经常处于一线状态,甚至是火线状态,“三国演义”最害人的地方在于,将诸葛描绘为参谋人才,其实人家阿亮是大将之才。

《三国志》就提到过,诸葛亮评估自己时是这样说的:我诸葛能提着战鼓和鼓槌,在军营大门处鼓舞大家的士气,“提枹鼓,会军门,使百姓喜勇”,想象诸葛亮是一员雄立军营的大将,那画面实在太美。

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